1.4. STRATEGIJOS VIETA VALDYMO PROCESE

SSGG analizė

SSGG (SWOT) analizės matrica naudojama organizacijos gebėjimo prisitaikyti prie išorinės aplinkos pokyčių vertinimui (žr. pav.1.9)

SSGG matricą dažnai naudoja įvairių organizacijų vadybininkai. Jos pildymo pavyzdys iš konkrečios organizacijos Lietuvoje aprašymo pateikiamas žemiau:

SSGG analizė

STIPRYBĖS

SILPNYBĖS

  1. Aukšta prekių kokybė;
  2. Stiprus prekės ženklas;
  3. Gera bendrovės reputacija;
  4. Greitas reagavimas į rinkos poreikius;
  5. Kvalifikuoti darbuotojai;
  6. Naujausios technologijos
  1. Siauras prekių asortimentas;
  2. Neatliekami tyrimai, siekiant išsiaiškinti      nepatenkintus vartotojų poreikius bei jų elgseną.

GALIMYBĖS

GRĖSMĖS

  1. ES struktūrinių fondų parama, diegiant naujausias       technologijas;
  2. Vartotojų perkamosios galios didėjimas;
  3. Rinkos dalies didinimas, įeinant į globalią rinką.
  1. Naujų konkurentų atėjimas į Lietuvos rinką;
  2. Politinės – teisinės aplinkos nestabilumas.

 

1.10 pav. SSGG  matrica iš vienos Lietuvos organizacijos aprašymo

Šioje matricoje talpinama išlanksto surinkta ir apdorota informacija (žr. šio skyriaus tekstą anksčiau). Pildant matricą svarbu suprasti ir užfiksuoti, kad silpnosios ir stipriosios pusės – tai informacija apie analizuojamą organizaciją, o galimybės ir grėsmės – apie išorinę analizuojamos organizacijos aplinką. Praktika rodo dažnai pasitaikančius sunkumus pildant kvadrantą “ Galimybės“, kai į jį įtraukiamos kai kurios organizacijos stipriosios pusės, kas neatitinka nustatytos organizacijos ir išorinės aplinkos charakteristikų palyginimo metodikos.

 

Tolimesnė SSGG  matricos analizė numato atsakymą į keturis klausimus:

  1. Ar stiprybės leis panaudoti palankias galimybes?
  2. Ar stiprybės padės išvengti grėsmių?  
  3. Ar silpnybės netrukdys panaudoti palankias galimybes? 
  4. Ar silpnybės netrukdys išvengti grėsmių?

Atsakymai į šiuos klausimus gali būti talpinami į koreliacinę matricą (žr. 1.11 pav.), kurioje SSGG matricos, užpildytos taip, kaip parodyta 1.10 pav., duomenys talpinami pagal vertikalią ašį (SS-Su) ir horizontalią(GG-OT) ašį.

Palyginimas ir atsakymai į išvardintus klausimus talpinami laisvuose kvadrantuose, ten kur susikerta ašys S-O, S-T, W-O, W-T.     

 

O

T

S

Ar stiprybės leis panaudoti palankias galimybes?

Ar stiprybės padės išvengti grėsmių?  

W

Ar silpnybės netrukdys panaudoti palankias galimybes? 

Ar silpnybės netrukdys išvengti grėsmių?

Galimi veiksmai esant teigiamam atsakymui:

 

O

T

S

Sustiprinti

Pasipriešinti

W

Ištirti

 Išeiti

1.11 pav. Koreliacinė SSGG  analizės matrica

Koreliacinę matricą, pavaizduotą 1.11 pav., galima pildyti iškarto, praleidžiant vaizduojamą 1.10 pav.

Čia siūlomi veiksmai tuo atveju, jei atsakymai į visus klausimus apie stiprybes ir silpnybes, galimybes ir pavojus buvo teigiami, yra tik apibendrinantis pats paprasčiausias variantas, neatitinkantis visų galimų charakteristikų ir atitinkamų veiksmų konkrečiose realiose situacijose

Realioje situacijoje, kai jau turime atsakymus į visus klausimus, sudaromas problemų sąrašas, vėliau išrūšiuojant jas pagal prioritetą arba pagal svarbą. Prioriteto ir svarbumo vertinimo kriterijumi gali būti jų įtakojimo organizacijos tikslų siekimui laipsnis, atsižvelgiant į tikslų hierarchiją.

 

Vienas iš plačiausiai taikomų problemų išsiaiškinimo būdų yra tiesioginis esamos būklės vertinimas, įvardijant ją nepageidaujama. Tuo pat metu sukuriama menama pageidaujama organizacijos būklė. Ši pageidaujama būklė paprastai turi savo aprašymą, pasireiškiantį tikslais, uždaviniais. Tokiu būdu problema pavaizduojama kaip skirtumas tarp egzistuojančios organizacijos būsenos ir tikslinės būsenos (žr. 1.12 pav.):

 

1.12 pav. Pereinamieji procesai, tikslai, problemos,strategijos, veiksmai

Nuokrypos gali būti nepageidaujamos, pavyzdžiui, kai nepasiekiamas numatytas lygis. Kai kuriais atvejais gali būti nepageidaujamas ir nukrypimas į „teigiamą“ pusę, perviršį. Tada gali tekti reguliuoti, palaikyti lygį. Bet kokiu atveju dirbama su užfiksuotomis nuokrypomis – problemomis.

Kai kurie specialistai siūlo pildyti problemų matricą, joje aprašyti problemą pagal įvairias jos charakteristikas, vėliau užfiksuoti pageidaujamą organizacijos būklę – būklę, kurios metu ši problema būtų išspręsta. Kartu pažymimos ir papildomos šios problemos išsprendimo naudos organizacijai. Ši nauja tikslinė organizacijos būsena, atsižvelgiant į išsiaiškintas problemas ir galimas papildomas naudas ar rezultatus, taip pat numato egzistuojančių organizacijos tikslų peržiūrą ir suformavimą naujų, atitinkančių situaciją, kai išaiškintos problemos jau būtų išspręstos.

Po to, kai užfiksuojama nauja tikslinė organizacijos būklė, atsižvelgiant į problemos analizės rezultatus, siūlomi tos būklės pasiekimo būdai – strategijos.

Čia verta pažymėti, kad kadangi egzistuoja tikslų hierarchija, kurią grafiškai galima pavaizduoti tikslų medžio forma, lygiai taip pat egzistuoja ir šiuos tikslus atitinkanti strategijų hierarchija. Jeigu pastebėsime, kad įgyvendinant tikslus įmanomas nuokrypis nuo jų planuoto lygio, o šie nuokrypiai lemia problemines būsenas, situacijas, tuomet tampa akivaizdu, kad galima nagrinėti ir problemų medžio sąvoką, natūraliai lydinčią ir įsikomponuojančią į tikslų medį, atspindinčią tikslų realizavimo procesą, esamas būsenas.

Taip pat tampa akivaizdu, kad daugelį tikslų įgyvendinimo veiksmų krypčių galima vadinti strategijomis, besiskiriančiomis jų realizavimo organizacijoje lygmenimis, mastais. Į taktikų kategoriją vienokios arba kitokios veiksmų kryptys gali patekti tik koreliacijoje su aukštesnio lygmens, didesnio masto, ilgalaikėmis strategijomis. Ilgalaikiškumas yra pagrindinis strategijų palyginimo kriterijus nustatant, kuri iš strategijų, užtikrinančių kitas strategijas, gali būti klasifikuojama kaip taktika.

Laiko kriterijai yra gana reliatyvūs, turint omenyje, kad jie susiję su šakos ir organizacijos pozicija gyvavimo cikle, su jų raidos, pokyčių dinamika. Pavyzdžiui, pradinėje rinkos, rinkos santykių formavimosi stadijoje daugelio įmonių veiklos trukmė svyravo tarp kelių mėnesių iki kelerių metų. Daugeliui tokių įmonių ilgalaikio planavimo sąvoka siejosi su laikotarpiu nuo trijų mėnesių iki vienerių metų. Tokiose įmonėse strategijomis atitinkamai laikomi veiksmai, atliekami per laikotarpį nuo trijų mėnesių iki vienerių metų. Pasitaiko ir dar trumpesnių laiko požiūriu strateginių vaizdinių, siejamų su planuojamu organizacijos gyvavimo ciklu.

Kaip matome, dar akivaizdesnis strateginio ilgalaikiškumo ir taktinio trumpalaikiškumo kriterijus yra reliatyvumas, esant gana plačiam realių terminų diapazonui, nustatomam absoliučia skaitmenine išraiška. Nustatant realią ilgalaikiškumo trukmę, pagrindinis orientyras, kaip jau minėta, yra šakos, organizacijos(-ų), produktų gyvavimo ciklas. Pavyzdžiui, išsivysčiusiose, seniai egzistuojančiose šakose ilgalaikiškumas – tai 5-10 metų, kalbant apie ilgalaikius valstybinius planus stabilios, susiformavusios ekonomikos valstybėse, ilgalaikiškumas paprastai apibrėžiamas kaip 5-10 metų, tačiau tai gali būti ir 10-15-20 metų. Tokie laiko intervalai pradedantiems verslo veiklą rinkoje subjektams atrodo kaip nerealios fantazijos, nepaisant to, ilgalaikiškumo apibrėžimo principas ir galimas realus jo diapazonas tampa aiškiai suvokiamas vykdant savąją praktinę veiklą.                              

Gali būti siūlomi ir kai kurie standartiniai strateginiai sprendimai. Tokių standartinių strategijų rinkiniai įvairioms tipinėms situacijoms, kuriuos sukūrė žinomi specialistai, apibendrinę ilgalaikę daugelio organizacijų patirtį, bus išnagrinėti 3 skyriuje.